セールスプロモーション業者の破産に見る、人材流出と受注対応力の限界

― BIG WELLの事例から考える、動画チャンネル運営・SNS活用・人材派遣事業の課題 ―

「東京」　(株) BIG WELL（資本金10万円、新宿区西新宿1-26-2、代表井上秀太氏）は、7月22日に東京地裁より破産手続き開始決定を受けた。

破産管財人には、伊藤信彦弁護士（光和総合法律事務所、港区赤坂4-7-15、電話03-5562-2566）が選任されている。債権届け出期間は8月19日まで。

当社は、2018年（平成30年）10月に設立されたセールスプロモーション業者。企業向けのプロモーション施策を主軸に、教育・エンタメ・ゲームなど複数ジャンルの動画チャンネルを運営していた。動画制作・運用とSNSを活用した情報配信を組み合わせて、企画から配信までを一貫して行い業容を拡大。また、携帯ショップへの人材派遣も手がけ、2024年9月期には年収入高約1億5000万円を計上していた。

しかし、従業員や派遣人材の退職が続いたことで、受注に対応し切れない状態に陥っていた。2025年9月期の年収入高は約1億円にとどまり、赤字に転落。その後も業況が改善しないことから、2026年3月頃に事業を停止していた。

負債は債権者約10名に対し約3000万円。

帝国DBより

1. 経営悪化の背景

1-1. セールスプロモーションを軸にした事業展開

同社は、企業向けのプロモーション施策を主軸に事業を展開していたとされています。

セールスプロモーションは、企業の商品やサービスの認知拡大、販売促進、集客、ブランドづくりに関わる仕事です。

広告、動画、SNS、イベント、キャンペーン、店頭施策などを組み合わせることで、顧客企業の売上や認知度向上を支援する役割があります。

近年は、企業の販促活動において、動画やSNSの重要性が高まっています。

そのため、動画制作・運用とSNS配信を組み合わせて企画から配信まで一貫して行う体制は、顧客企業にとって一定の魅力があったと考えられます。

同社も、2024年9月期には年収入高約1億5000万円を計上していたとの情報があり、一定の受注や事業規模を築いていた可能性があります。

一方で、セールスプロモーション業は、人材の企画力、制作力、運用力、営業力に大きく依存する事業でもあります。

人材が抜けると、受注対応力や制作品質が一気に低下しやすい分野だったのではないでしょうか。

1-2. 動画チャンネル運営とSNS活用

同社は、教育・エンタメ・ゲームなど複数ジャンルの動画チャンネルを運営していたとされています。

動画チャンネル運営は、単なる動画制作とは異なります。

企画、撮影、編集、投稿、分析、改善、SNS連携、視聴者対応、広告収益や案件化など、継続的な運用が求められます。

複数ジャンルのチャンネルを運営していた場合、それぞれに企画方針、視聴者層、投稿頻度、編集スタイル、収益化方法が異なります。

うまく運用できれば、動画制作の実績づくりや顧客向け提案にもつながります。

また、自社メディアとして成長すれば、広告収益やタイアップ案件につながる可能性もあります。

しかし、動画チャンネルは継続運用が前提です。

人員が不足すると、投稿頻度が落ち、視聴者との接点も弱くなります。

制作・運用を支える人材が安定しなければ、チャンネル運営そのものが負担になってしまう可能性があります。

1-3. 携帯ショップ向け人材派遣への展開

同社は、携帯ショップへの人材派遣も手がけていたとされています。

携帯ショップ向けの人材派遣は、接客、販売促進、契約案内、キャンペーン対応などを支援する事業だった可能性があります。

セールスプロモーション業と人材派遣は、一定の関連性があります。

販売現場に人を送り、商品説明や契約獲得を支援することは、販促施策の一部と考えられます。

一方で、人材派遣事業は人の確保と定着が収益の土台になります。

派遣人材が退職すれば、派遣先への対応が難しくなります。

また、採用、教育、勤怠管理、労務管理、派遣先との調整など、管理負担も大きい事業です。

同社の場合、従業員や派遣人材の退職が続いたとされており、この人材流出が受注対応力に大きく影響した可能性があります。

1-4. 人材退職による受注対応力の低下

同社は、従業員や派遣人材の退職が続いたことで、受注に対応し切れない状態に陥っていたとされています。

この点は、今回の事例で最も重要な要因だと考えられます。

セールスプロモーション、動画制作、SNS運用、人材派遣はいずれも、人が動いて価値を生む事業です。

企画を考える人、動画を作る人、SNSを運用する人、現場で販売支援を行う人がいなければ、受注があっても対応できません。

受注に対応できない状態になると、売上機会を失うだけでなく、顧客からの信用低下にもつながります。

また、既存案件の品質低下や納期遅れが発生すれば、次の受注にも影響します。

人材不足は、単なる採用課題ではなく、売上と信用を同時に揺るがす経営課題だったのではないでしょうか。

1-5. 売上減少と赤字転落

同社は、2024年9月期に年収入高約1億5000万円を計上していたとされています。

しかし、2025年9月期の年収入高は約1億円にとどまり、赤字に転落したとの情報があります。

単純に比較すると、約5000万円の減収です。

率にすると、1年で約3分の1の売上が減少した計算になります。

セールスプロモーション業では、売上が減少しても、人件費、外注費、制作費、広告費、システム利用料、事務所費、採用費などが発生します。

また、人材派遣では、派遣人材の確保や管理に関する費用もかかります。

受注対応力が低下し、売上が減少する一方で、固定的な費用や過去の支払い負担が残れば、赤字転落は避けにくかった可能性があります。

2. 経営上の問題点

2-1. 人材依存度の高い事業構造

同社の事業は、動画制作、SNS運用、セールスプロモーション、人材派遣と、人材依存度の高い領域に広がっていたとされています。

これらの事業では、人材のスキルや稼働量が売上に直結します。

動画制作では、企画、撮影、編集、ディレクションが必要です。

SNS運用では、継続投稿、分析、改善、炎上リスク管理などが必要です。

人材派遣では、派遣人材の確保、教育、定着、勤怠管理が必要です。

そのため、従業員や派遣人材の退職が続けば、事業全体の提供能力が低下します。

同社の場合、人材流出に対する代替体制や採用力が十分ではなかった可能性があります。

2-2. 受注量と提供能力のミスマッチ

同社は、受注に対応し切れない状態に陥っていたとされています。

これは、営業や受注自体に一定の動きがあっても、それを処理する体制が不足していた可能性を示しています。

受注量が提供能力を超えると、納期遅れ、品質低下、顧客対応の遅延が起きます。

その結果、既存顧客の離脱や新規受注の停止につながる場合があります。

セールスプロモーション業では、顧客の販促スケジュールに合わせて動く必要があります。

キャンペーンや配信のタイミングを逃すと、顧客にとっての価値は大きく下がります。

人材不足により受注対応ができない状態は、売上機会の損失だけでなく、信用低下にもつながったのではないでしょうか。

2-3. 複数事業を支える管理体制の不足

同社は、企業向けプロモーション、動画チャンネル運営、SNS配信、人材派遣など、複数の事業を展開していたとされています。

これらは関連性がありますが、運営に必要な能力は異なります。

動画制作はクリエイティブ管理。

SNS運用は継続運用と分析。

人材派遣は採用・労務管理。

企業向けプロモーションは営業・企画・進行管理。

事業を広げるほど、採算管理、人員配置、顧客対応、品質管理が複雑になります。

小規模な会社で複数事業を同時に伸ばす場合、どの事業が利益を生んでいるのか、どの事業に人材を優先配置するのかを明確にする必要があります。

管理体制が追いつかなければ、事業の広がりが強みではなく負担になる可能性があります。

2-4. 派遣人材の定着リスク

携帯ショップへの人材派遣を手がけていたとされています。

派遣事業では、人材の退職や離脱が収益に直接影響します。

派遣先から受注があっても、人材を配置できなければ売上になりません。

また、急な退職が続くと、派遣先との信頼関係にも影響します。

携帯ショップの販売現場は、接客、商品知識、契約手続き、ノルマ、クレーム対応などがあり、負荷が高い場合もあります。

派遣人材の採用だけでなく、教育、フォロー、待遇、相談体制、定着支援が重要になります。

この定着支援が十分でなければ、人材不足が慢性化しやすくなってしまうと思われます。

2-5. 売上減少に対する固定費の重さ

2025年9月期の年収入高は約1億円にとどまり、赤字に転落したとされています。

事業規模が縮小しても、固定費や過去の支払い負担はすぐには減りません。

プロモーション業では、制作環境、外注費、広告運用費、システム利用料、事務所費、人件費などが発生します。

人材派遣では、採用費、管理費、労務管理のコストもかかります。

売上が3分の1程度減少した場合、費用構造を早急に見直さなければ赤字が膨らみやすくなります。

人材流出によって売上が減少し、その一方で固定費や負債が残ることで、資金繰りが悪化していった可能性があります。

3. 経営視点からの考察

今回の事例は、動画制作やSNS活用といった成長分野であっても、人材の確保と運営体制が整わなければ、事業拡大を支えきれなくなる可能性を示していると考えます。

BIG WELLは、企業向けのプロモーション施策を主軸に、教育・エンタメ・ゲームなど複数ジャンルの動画チャンネルを運営していたとされています。

動画制作・運用とSNSを組み合わせ、企画から配信までを一貫して行っていたことは、現代の販促支援として一定の強みがあったと思われます。

また、携帯ショップへの人材派遣も手がけていたとの情報があります。

この点から、同社はデジタル領域のプロモーションと、リアル店舗での販売支援の両方に関わっていた可能性があります。

しかし、どちらの事業も人材が必要です。

動画制作にはクリエイターや運用担当者が必要であり、人材派遣には販売現場で働く人材が必要です。

従業員や派遣人材の退職が続けば、受注があっても対応できなくなります。

今回の事例では、需要の不足というよりも、提供体制の不足によって売上を維持できなくなった可能性があります。

事業拡大期には、受注や売上を増やすことに目が向きやすくなります。

しかし、サービス業や人材ビジネスでは、提供する人材の採用・教育・定着が追いつかなければ、成長は長続きしません。

特に、複数ジャンルの動画チャンネル運営と人材派遣を同時に行う場合、管理負担は大きくなります。

今回の事例は、成長分野に参入するだけではなく、その事業を支える人材基盤をどう維持するかが重要であることを示しているのではないでしょうか。

4. こうすれば良かった可能性がある経営施策

4-1. 人材流出の早期把握と定着策の強化

従業員や派遣人材の退職が続いていたとされるため、早い段階で人材流出の原因を把握する必要があったと考えます。

• 退職理由の分析
• 業務負荷の確認
• 待遇や評価制度の見直し
• 教育体制の整備
• 管理者との面談
• 派遣人材へのフォロー
• キャリアパスの提示

人材依存度の高い事業では、人が辞め始めた段階で経営リスクが高まります。

採用を増やすだけでなく、辞めない仕組みを作ることが重要だったのではないでしょうか。

4-2. 受注可能量を管理する

受注に対応し切れない状態に陥っていたとされる点から、受注量と提供能力の管理が課題だったと考えられます。

受注できる案件数、動画制作本数、SNS運用アカウント数、派遣可能人数を定期的に確認し、対応能力を超える受注を抑える必要がありました。

たとえば、次のような管理です。

• 月間制作可能本数
• 担当者ごとの稼働率
• 外注可能な業務範囲
• 派遣人材の稼働可能人数
• 欠員時の代替体制
• 受注停止ライン

受注を増やすことは大切ですが、対応できない受注は信用低下につながります。

売上機会よりも、納品品質と継続取引を守る判断が必要だったと思われます。

4-3. 動画制作・SNS運用を継続契約型にする

動画制作やSNS運用は、単発案件だけでは売上が不安定になりやすい分野です。

企業向けプロモーションを主軸にしていたのであれば、月額契約型の支援に移行する方法もあったと考えます。

• 月数本のショート動画制作
• SNS投稿代行
• キャンペーン企画運用
• 動画広告用素材制作
• アクセス・反応分析レポート
• 採用向け動画運用
• YouTubeチャンネル運用支援

継続契約が増えれば、売上の見通しを立てやすくなります。

また、必要な人員や外注体制も計画しやすくなるのではないでしょうか。

4-4. 人材派遣事業の採算とリスクを見直す

携帯ショップへの人材派遣は、売上を作りやすい一方で、人材確保と定着が大きな課題になります。

退職が続いていたのであれば、派遣事業を継続するか、縮小するかを早期に検討する必要があったと思われます。

• 派遣先別の利益率
• 採用費
• 教育費
• 退職率
• 欠員時の損失
• クレーム対応コスト
• 管理者の負担

利益が残らない派遣案件や、退職リスクの高い現場に依存していた場合、売上があっても経営を圧迫する可能性があります。

人材派遣を続けるなら、定着率の高い派遣先や教育体制に絞る判断も必要だったのではないでしょうか。

4-5. 事業領域を絞る

同社は、企業向けプロモーション、動画チャンネル運営、SNS配信、人材派遣と複数の領域を手がけていたとされています。

これらは関連性がある一方で、管理方法は異なります。

人材流出が起きていた状況では、すべての事業を維持するより、収益性と継続性の高い領域に絞る必要があった可能性があります。

たとえば、動画制作・SNS運用に集中するのか、人材派遣を主力にするのか、法人向けプロモーションに特化するのかを明確にする必要がありました。

人材や資金が限られている会社ほど、広げるより絞る判断が重要だったと思われます。

4-6. 外注パートナーと制作体制を仕組み化する

動画制作やSNS運用では、すべてを社内人材で行う必要はありません。

撮影、編集、デザイン、台本作成、SNS運用、広告運用などを外部パートナーと組み合わせることで、退職による影響を抑える方法もあります。

ただし、外注化には品質管理、納期管理、原価管理が必要です。

属人的に外注するのではなく、制作フロー、チェック体制、料金表、納期基準を整える必要があります。

人材が退職してもサービス提供を継続できる仕組みを作ることが重要だったのではないでしょうか。

5. 同業・中小企業への示唆

動画制作、SNS運用、セールスプロモーションは、企業にとって需要のある分野です。

しかし、需要があるからといって、事業が安定するとは限りません。

この分野は、人材の企画力、制作力、運用力、営業力に大きく依存します。

人材が退職すれば、受注対応力が下がり、売上も信用も失いやすくなります。

また、人材派遣事業では、派遣人材の採用と定着が収益そのものに直結します。

同業の中小企業にとっては、受注を増やすことだけでなく、人材の定着、受注可能量の管理、継続契約化、外注体制の整備が重要になると思われます。

成長分野であっても、人と仕組みが追いつかなければ、拡大した事業を支え切れなくなるのではないでしょうか。

6. 今回の教訓

人が支える事業は、人材が抜けると売上も信用も崩れやすい

今回の教訓は、動画制作やSNS活用のような成長分野であっても、それを支える人材が安定しなければ、受注を売上に変えることが難しくなるという点にあります。

BIG WELLは、企業向けのプロモーション施策を主軸に、教育、エンタメ、ゲームなど複数ジャンルの動画チャンネルを運営していたとされています。

動画制作・運用とSNS配信を組み合わせ、企画から配信までを一貫して行っていたことは、企業向け販促支援として一定の強みがあったと考えられます。

また、携帯ショップへの人材派遣も手がけ、2024年9月期には年収入高約1億5000万円を計上していたとの情報があります。

しかし、従業員や派遣人材の退職が続いたことで、受注に対応し切れない状態に陥ったとされています。

2025年9月期の年収入高は約1億円にとどまり、赤字に転落したとの情報があります。

この流れを見ると、需要や受注の有無だけでなく、サービスを提供する人材基盤が経営を大きく左右していた可能性があります。

動画制作もSNS運用も、人材派遣も、人が動いて価値を生む事業です。

人材が抜けると、納品できない、運用できない、派遣できない、顧客対応が遅れるといった問題が起きます。

その結果、売上が減るだけでなく、顧客からの信用も失いやすくなります。

同社にとって重要だったのは、受注を増やすことだけではなく、人材の採用、教育、定着、外注体制、受注可能量の管理を早期に整えることだったのではないでしょうか。

一言でまとめるなら、人が支える事業では、人材の退職は単なる人員不足にとどまらず、受注対応力と顧客信用を同時に揺るがす要因にもなってしまうと思われます。