老舗印刷業者の破産に見る、紙媒体需要縮小と新規事業転換の難しさ

― トーヨービジネスの事例から考える、商業印刷・官公庁取引・事業再構築の課題 ―

「新潟」　既報、（株）トーヨービジネス（資本金1000万円、新潟市秋葉区古田3-10-7、代表吉井勉氏、従業員13名）は、8月7日に新潟地裁より破産手続き開始決定を受けた。

破産管財人には、大花真人弁護士（西堀通り法律事務所、新潟市中央区西堀通七番町1554、電話025-211-4318）が選任されている。

当社は、1978年（昭和53年）12月に設立された印刷業者。過去に倒産した企業の営業基盤を引き継いで設立されたもので、官公庁や商工会議所を主体に、地元スーパーや民間企業などを得意先としてパンフレット、カタログ、チラシ、ポスターなどの商業印刷や出版業務を行い、2001年7月期には年売上高約2億9000万円を計上していた。

しかし、近年は紙媒体の需要縮小により受注は減少し、2025年7月期の年売上高は約1億2000万円に低下していた。そのため、コンサルティング会社からアドバイスを得ながら印刷以外の新規事業を模索したものの、具体的な取り組みには至らず、資金繰りが困難となったことから、2026年7月30日付で事業を停止し、同日新潟地裁へ自己破産を申請していた。

負債は債権者約68名に対し約4545万円。

帝国DBより

1. 経営悪化の背景

1-1. 官公庁・商工会議所・地元企業を得意先とした老舗印刷業者

同社は、1978年12月に設立された印刷業者とされています。

官公庁や商工会議所を主体に、地元スーパーや民間企業などを得意先として、パンフレット、カタログ、チラシ、ポスターなどの商業印刷や出版業務を行っていたとの情報があります。

地域密着型の印刷業者として、地元の行政、団体、企業の広報物や販促物を支えてきた会社だったと考えられます。

官公庁や商工会議所との取引は、一定の信用や実績がなければ継続しにくい面があります。

そのため、同社には長年の営業基盤や地域内での信頼があった可能性があります。

一方で、こうした紙媒体を中心とした印刷需要は、近年大きく変化しています。

企業や行政の情報発信がWeb、SNS、PDF、メール配信、電子申請、デジタルサイネージなどへ移行するなかで、印刷物そのものの発注量は減少しやすくなっています。

長年の取引基盤があっても、顧客側の情報発信手段が変われば、従来型の印刷受注だけでは売上を維持しにくくなっていったのではないでしょうか。

1-2. 年売上高約2億9000万円から約1億2000万円への低下

同社は、2001年7月期に年売上高約2億9000万円を計上していたとされています。

一方で、2025年7月期の年売上高は約1億2000万円に低下していたとの情報があります。

単純に比較すると、売上は約1億7000万円減少しています。

率にすると、ピークとされる時期から約6割近く減少した計算になります。

印刷業では、売上が減少しても、印刷機械、作業場、人員、設備維持費、車両費、材料在庫などの負担はすぐには小さくできません。

そのため、売上減少に合わせて固定費や設備体制を調整できなければ、利益は出にくくなります。

同社は従業員13名とされており、一定の人員体制を維持していた可能性があります。

売上規模が縮小するなかで、従来の設備・人員・営業体制を支えることが難しくなっていたと思われます。

1-3. 紙媒体需要の縮小

同社は、近年の紙媒体の需要縮小により受注が減少していたとされています。

印刷業界では、長年にわたり紙媒体からデジタル媒体への移行が進んでいます。

企業のチラシやパンフレット、カタログ、案内状、会報、広報誌などは、WebサイトやSNS、メールマガジン、PDF配信へ置き換わるケースが増えています。

また、官公庁や団体でも、紙の配布物を削減し、電子化を進める流れがあります。

これにより、印刷物の発注部数が減少したり、発注頻度が下がったりすることがあります。

特に商業印刷では、単価競争も起こりやすく、受注量が減るなかで価格も下がると、収益性はさらに厳しくなります。

需要縮小は一時的なものではなく、構造的な変化だった可能性があります。

そのため、従来型の印刷受注だけで再び売上を回復することは難しかったのではないでしょうか。

1-4. 新規事業の模索が具体化しなかった課題

同社は、コンサルティング会社からアドバイスを得ながら、印刷以外の新規事業を模索していたとされています。

これは、紙媒体需要の縮小に対応するため、事業転換を図ろうとしていた動きだったと考えられます。

印刷業者が新規事業を検討する場合、Web制作、デザイン、販促支援、動画制作、EC支援、デジタル広告、地域情報メディア、ノベルティ、包装資材、オンデマンド印刷など、周辺領域に広げる選択肢があります。

しかし、実際には具体的な取り組みに至らなかったとされています。

新規事業は、アイデアだけでは収益になりません。

誰に売るのか、何を提供するのか、いくらで売るのか、既存顧客へどう提案するのか、必要な人材や設備は何かを明確にする必要があります。

コンサルティング会社から助言を受けていても、社内の実行体制や資金余力、営業方針が整わなければ、事業転換は進みにくかったと思われます。

1-5. 資金繰りの困難化

同社は、資金繰りが困難となり、2026年7月30日付で事業を停止し、同日自己破産を申請していたとされています。

負債は債権者約68名に対し約4545万円とされています。

年売上高約1億2000万円に対して、負債約4545万円という規模だけを見ると、極端に大きすぎる負債には見えないかもしれません。

しかし、印刷業では材料費、外注費、人件費、設備維持費、リース料、借入返済、税金、社会保険料などが継続的に発生します。

売上が減少し、利益が薄くなっている状態では、負債額が比較的小さく見えても返済や支払いを続けることは難しくなります。

銀行や経営コンサルの視点では、負債額そのものよりも、月次でどれだけ返済原資が残っていたかが重要です。

受注減少が構造的であり、新規事業も具体化していない状態では、追加借入で維持することも難しくなっていたのではないでしょうか。

2. 経営上の問題点

2-1. 紙媒体依存の事業構造

同社は、パンフレット、カタログ、チラシ、ポスターなどの商業印刷や出版業務を行っていたとされています。

これらは、従来の印刷会社にとって主力となる仕事です。

しかし、情報発信の中心がデジタルへ移るなかで、紙媒体への依存度が高いほど、需要縮小の影響を受けやすくなります。

特に、官公庁や商工会議所、地元企業といった取引先も、予算削減や電子化を進めれば、印刷発注量は減少します。

印刷物の需要が一時的に減ったのではなく、構造的に縮小していた場合、既存顧客を守るだけでは売上維持が難しくなります。

紙媒体を前提とした営業、設備、人員体制をどこまで早く見直せたかが、重要な課題だったと思われます。

2-2. 売上減少に対する固定費の重さ

印刷業は、一定の設備産業でもあります。

印刷機械、加工機械、作業場、倉庫、車両、DTP環境、人員などを維持する必要があります。

売上が約2億9000万円から約1億2000万円へ低下していたとされるなかで、固定費を同じ割合で減らすことは簡単ではありません。

売上が減っても、設備維持費や人件費が残れば、利益率は低下します。

また、受注量が減ると、設備の稼働率も下がります。

印刷機械の稼働率が下がれば、1件あたりの固定費負担が大きくなり、採算がさらに厳しくなります。

売上減少に合わせて、設備、人員、外注活用、営業体制を再設計する必要があったのではないでしょうか。

2-3. 価格競争と低採算受注

紙媒体の需要が縮小すると、限られた印刷案件をめぐって競争が激しくなります。

その結果、価格競争が起こりやすくなります。

印刷物は、顧客から見ると品質差が分かりにくい場合もあります。

同じ仕様のチラシやパンフレットであれば、価格や納期で比較されることが多くなります。

価格を下げて受注すれば、売上は確保できます。

しかし、紙代、インク代、版代、加工費、人件費、配送費などを差し引いた後に利益が残らなければ、資金繰りは改善しません。

同社も受注減少のなかで、利益率の低い案件を受けざるを得なかった可能性があります。

2-4. 新規事業を実行に移す難しさ

同社は、コンサルティング会社からアドバイスを得ながら、印刷以外の新規事業を模索していたとされています。

しかし、具体的な取り組みには至らなかったとの情報があります。

ここには、老舗企業や既存業種が新規事業へ移る際の難しさが表れているように思われます。

新規事業を始めるには、既存業務とは異なる営業先、商品設計、価格設定、社内人材、投資、マーケティングが必要になります。

印刷会社がWeb制作や販促支援に進む場合でも、単に「印刷以外もできます」と言うだけでは案件化しにくいものです。

既存顧客の課題を聞き取り、具体的な商品メニューとして提案し、受注から納品までの体制を作る必要があります。

資金繰りが厳しくなってから新規事業を始めようとしても、準備期間や投資余力が不足していた可能性があります。

2-5. 銀行・経営コンサルから見た再建可能性の課題

銀行や経営コンサルの視点では、今回のような事例で重要なのは、印刷需要が戻るかどうかではなく、現在の売上規模で利益と返済原資が残る体制にできるかどうかです。

年売上高が約1億2000万円まで低下していたとされるなかで、従業員13名の体制や設備負担を維持できるかが問われます。

仮に追加借入を行う場合でも、その資金が新規事業への投資や黒字化のための一時資金なのか、赤字補填の資金なのかで見方は大きく変わります。

新規事業が具体化しておらず、既存印刷事業の受注も減少している状態では、銀行から見ると返済原資が見えにくかった可能性があります。

再建を図るには、赤字案件や低採算案件を整理し、設備・人員体制を売上規模に合わせ、小さくても黒字になる形を先に作る必要があったのではないでしょうか。

3. 経営視点からの考察

今回の事例は、地域密着型の老舗印刷業者が、紙媒体需要の縮小に対応しきれず、新規事業への転換も具体化できないまま資金繰りが悪化した可能性を示していると考えます。

トーヨービジネスは、官公庁や商工会議所、地元スーパー、民間企業などを得意先として、商業印刷や出版業務を行っていたとされています。

地域の行政・団体・企業にとって、パンフレットやチラシ、カタログ、ポスターなどを支える存在だったと考えられます。

2001年7月期には年売上高約2億9000万円を計上していたとの情報があり、かつては一定の事業規模を持っていたようです。

しかし、2025年7月期の年売上高は約1億2000万円に低下していたとされています。

紙媒体需要の縮小は、印刷業にとって避けにくい構造変化です。

この変化に対応するには、印刷物を作る会社から、顧客の販促や広報を支援する会社へ変わる必要があったと思われます。

同社も、コンサルティング会社からアドバイスを得ながら新規事業を模索していたとされています。

しかし、具体的な取り組みには至らなかったとの情報があります。

銀行や経営コンサルの視点では、ここが大きな分岐点だったと考えられます。

新規事業は、検討しているだけでは資金繰りを改善しません。

売上が減少している局面では、既存事業の赤字流出を止めながら、実行可能な小さな新サービスを早く試す必要があります。

たとえば、既存顧客向けに、印刷物のデザイン、Web掲載用PDF、SNS用画像、販促物一式、自治体・団体向け広報支援などを小さく商品化する方法が考えられます。

大きな新規事業を探すよりも、既存顧客と既存技術から近い領域で、利益の残るサービスへ移行することが現実的だったのではないでしょうか。

今回の事例は、老舗企業が事業転換を進める際には、検討段階にとどまらず、早期に小さく実行し、採算を確認しながら転換していくことが重要であることを示しているように思われます。

4. こうすれば良かった可能性がある経営施策

4-1. 印刷案件ごとの採算を見直す

紙媒体需要が縮小するなかでは、売上を守るために低単価案件を受けてしまうことがあります。

しかし、銀行や経営コンサルの視点では、売上額よりも案件ごとの利益が重要です。

印刷案件ごとに、紙代、インク代、加工費、外注費、人件費、配送費、修正対応の工数を確認する必要があったと考えます。

• 案件別粗利益
• 得意先別利益率
• 印刷機の稼働率
• 修正・校正対応の工数
• 配送費
• 外注加工費
• 入金サイト

低採算案件を続けると、売上はあっても資金繰りは改善しません。

まずは利益の残る案件と赤字案件を切り分ける必要があったのではないでしょうか。

4-2. 売上規模に合わせて設備・人員体制を見直す

売上が約2億9000万円から約1億2000万円へ低下していたとされるなかで、従来の設備・人員体制を維持することは難しくなっていた可能性があります。

印刷業では、設備と人員が固定費になりやすいため、売上減少に合わせた体制見直しが必要です。

自社で抱える印刷工程と外注に出す工程を分け、稼働率の低い設備や採算の合わない工程を整理する方法も考えられます。

また、従業員13名の体制を維持する場合でも、印刷作業だけでなく、デザイン、販促提案、Web関連、顧客フォローなどへ役割を広げる必要があったと思われます。

売上規模が縮小した状態では、昔の体制を守るより、現在の受注量で黒字化できる形に作り直すことが重要だったのではないでしょうか。

4-3. 印刷会社から販促支援会社へ転換する

紙媒体の需要が縮小している以上、印刷物を作るだけでは受注が減少しやすくなります。

そのため、顧客の販促や広報を支援する会社へ転換する必要があったと考えます。

既存顧客に対して、次のようなサービスを提案する余地があったと思われます。

• チラシデザインとWeb掲載用PDF制作
• SNS投稿用画像の制作
• 自治体・団体向け広報物の企画支援
• 地元スーパー向け販促カレンダー作成
• イベント告知物一式の制作
• 印刷物とWebページのセット提案
• 小規模事業者向け販促相談

印刷を単体で売るのではなく、販促活動全体を支援する形に変えることで、価格競争から少し距離を置けた可能性があります。

4-4. 新規事業は小さく実行して検証する

同社は、印刷以外の新規事業を模索していたものの、具体的な取り組みには至らなかったとされています。

新規事業を検討する際には、大きな事業構想よりも、既存顧客にすぐ提案できる小さなサービスから始めることが重要です。

たとえば、月額数万円の販促支援、SNS画像作成、Web更新代行、チラシ改善診断、補助金向け広報資料作成などであれば、既存の印刷顧客にも提案しやすかった可能性があります。

新規事業は、検討に時間をかけるほど資金繰り改善にはつながりにくくなります。

小さく始めて、受注できるか、利益が残るか、社内で対応できるかを早く確認する必要があったのではないでしょうか。

4-5. 官公庁・商工会議所向けにデジタル対応を提案する

同社は、官公庁や商工会議所を主体に取引していたとされています。

この顧客基盤は、事業転換に活かせる可能性がありました。

官公庁や団体では、紙の広報物だけでなく、Web掲載、PDF配信、SNS告知、イベントページ、オンライン申込などの需要があります。

同社が印刷物と合わせて、デジタル向けデータ制作や告知支援を提案できれば、既存顧客との関係を維持しながら新しい売上を作れた可能性があります。

• 広報誌のPDF化
• Web掲載用データ作成
• イベント告知ページ制作
• SNS用バナー制作
• 印刷物とQRコード連動
• アンケートフォーム作成支援

紙からデジタルへ顧客が移る流れを、受注減少として受け止めるだけでなく、新しい支援メニューに変える視点が必要だったと思われます。

4-6. 追加借入の前に返済原資を作る計画を示す

資金繰りが困難となっていたとされるため、追加借入や金融支援を受けるには、返済原資を明確にする必要があったと考えます。

銀行から見ると、紙媒体需要が縮小し、新規事業も具体化していない状態では、追加融資は赤字補填資金に見えやすくなります。

追加借入を検討するには、次のような計画が必要だったと思われます。

• 赤字案件の停止
• 低採算取引先との価格改定
• 設備・人員体制の見直し
• 固定費削減額の明確化
• 新規サービスの売上見込み
• 月次キャッシュフローの改善見込み
• 返済に回せる金額

単に資金不足を補う借入ではなく、黒字化のための事業再構築と一体になった資金調達でなければ、金融機関からの支援は難しくなっていたのではないでしょうか。

4-7. 事業譲渡や設備売却も早期に検討する

印刷業では、設備、顧客基盤、従業員の技術、地域での信用などに価値が残っている場合があります。

会社全体としての継続が難しくなる前に、同業者への事業譲渡、顧客の引き継ぎ、設備売却、営業権の譲渡などを検討する余地があった可能性があります。

資金繰りが限界に近づいてからでは、譲渡条件は厳しくなります。

紙媒体需要が縮小しているなかでも、地域顧客や一部の印刷設備には引き継ぐ価値があったかもしれません。

早い段階で、残す事業、手放す設備、引き継ぐ顧客を切り分ける必要があったのではないでしょうか。

5. 同業・中小企業への示唆

印刷業は、地域企業や行政、団体を支える重要な仕事です。

しかし、紙媒体の需要縮小は構造的な変化であり、従来型の印刷受注だけで売上を維持することは難しくなっています。

同業の中小印刷会社にとっては、売上高よりも案件別採算、設備稼働率、固定費、返済原資を見直すことが重要になります。

また、印刷需要が減るなかで、紙以外の新規事業を検討するだけでは十分ではありません。

既存顧客に対して、Web掲載、SNS用素材、販促企画、デジタル広報、地域イベント支援など、近い領域から小さく提案し、実際に売上化する必要があります。

銀行や経営コンサルの視点では、追加借入で維持できるかどうかは、現在の事業で利益と現金が残るか、また新しい収益の柱が具体化しているかで判断されます。

印刷業においては、受注減少を待つのではなく、顧客の情報発信方法が変わる前提で、自社の提供価値を早めに変えていく必要があるのではないでしょうか。

6. 今回の教訓

紙の需要が減るなかでは、印刷会社も販促支援会社へ変わる必要がある

今回の教訓は、紙媒体需要が縮小するなかで、印刷会社は従来の印刷受注だけに依存せず、顧客の販促や広報を支援する会社へ変わる必要があるという点にあります。

トーヨービジネスは、1978年設立の印刷業者とされ、官公庁や商工会議所、地元スーパー、民間企業などを得意先として、商業印刷や出版業務を行っていたとされています。

2001年7月期には年売上高約2億9000万円を計上していたとの情報があります。

しかし、近年は紙媒体の需要縮小により受注が減少し、2025年7月期の年売上高は約1億2000万円に低下していたとされています。

この売上減少は、一時的な景気悪化というより、情報発信のデジタル化による構造変化だった可能性があります。

同社は、コンサルティング会社からアドバイスを得ながら印刷以外の新規事業を模索していたとされています。

しかし、具体的な取り組みには至らず、資金繰りが困難になったとの情報があります。

銀行や経営コンサルの視点では、新規事業を検討しているだけでは再建計画として弱く、実際にどのサービスを売り、どの顧客から受注し、どのキャッシュフローで返済するのかが問われます。

同社にとって重要だったのは、大きな新規事業を探すことではなく、既存顧客に対して、印刷とデジタル広報、販促支援、Web掲載用データ制作などを組み合わせた小さな新サービスを早く実行することだったのではないでしょうか。

一言でまとめるなら、印刷会社は紙を刷るだけではなく、顧客の情報発信を支える会社へ変わらなければ、需要縮小のなかで資金繰りを支え切れなくなってしまうと思われます。