売上23億円から3.8億円へ　熊川商事が自己破産準備、公共工事依存企業が直面した需要消滅

八ッ場ダムなど大型公共工事を背景に成長　約84％の売上減と重い借入負担で事業継続を断念

「群馬」　熊川商事（株）（資本金1000万円、吾妻郡嬬恋村芦生田523-4）は、8月31日に事業を停止し、事後処理を永木裕介弁護士（足立・永木法律事務所、前橋市大手町3-4-1、電話027-231-9612）に一任、自己破産申請の準備に入った。

当社は、1975年（昭和50年）創業、90年（平成2年）4月に法人改組された。当初は生コンクリートの運搬業務を主体としていたが、91年頃から生コンやセメントなどの建設資材の卸売りへ事業転換した。吾妻地区における橋梁、道路、河川工事などの公共工事向け建材を販売し、2008年2月期には売上高約23億円を計上していた。

しかしその後、八ッ場ダム関連など大型公共工事の減少を受けて需要が縮小したうえ、2021年には生コンの指定販売店から離脱したため、地元大手企業への納入が減少。2026年2月期の年売上高は約3億8000万円にダウンし赤字決算となっていた。従前より借り入れ負担が重く厳しい資金繰りが続くなか、2026年8月に代表が死去し、事業の継続が困難となった。

負債は2026年2月期末時点で約3億1000万円だが変動する可能性がある。

帝国DBより

1. 経営悪化の背景

ピーク時23億円から3億8000万円へ

今回の熊川商事の事例で、最も重要なのは売上高の長期的な縮小です。

2008年2月期には約23億円の売上高を計上していましたが、2026年2月期には約3億8000万円まで減少しています。

単純計算では、売上高はピーク時から約84％減少したことになります。

つまり今回の事業停止は、直前に突然業績が悪化したものではありません。

十数年という長い時間をかけて事業規模が縮小し、その間も借入負担を抱え続けた結果、最終的に資金繰りが維持できなくなったと見るべき事例です。

2. 公共工事への依存度が高かった

地域の大型プロジェクトが売上を押し上げていた

熊川商事は、生コンやセメントなどの建設資材を販売する会社でした。

主な需要先は、吾妻地域で行われる橋梁、道路、河川などの公共工事です。

こうした建設資材会社にとって、大型公共事業は非常に大きな売上機会になります。

特に地域内で長期間にわたる大型事業が行われれば、

• 生コンクリート
• セメント
• 骨材
• コンクリート製品
• その他建設資材

などの需要が継続的に発生します。

熊川商事が高い売上を維持していた時期も、このような公共工事需要による恩恵を受けていたと考えられます。

3. 八ッ場ダム特需は永遠には続かない

大型公共工事には必ず「完成」がある

公共工事依存型の企業で注意しなければならないのは、どれほど巨大なプロジェクトでもいつか終了することです。

八ッ場ダムは長期間にわたって関連工事が行われた巨大公共事業でした。

本体工事だけでなく、道路、橋梁、河川、生活再建関連など、多数の関連工事が発生したため、地域の建設会社や資材業者にも大きな需要をもたらしたものと考えられます。

しかし工事が進めば、当然ながら需要は徐々に縮小します。

このような特需に依存している企業では、

「特需がある間に、次の収益源を作れるか」

が極めて重要です。

4. 売上23億円の会社を前提にした固定費が残る

売上だけ減っても会社のコストは同じ速度では減らない

企業経営で怖いのは、売上が減少しても固定費はすぐには減らないことです。

売上23億円の会社であれば、

• 社員数
• 営業車両
• 倉庫
• 事務所
• 設備
• 金融機関借入

なども、その売上規模に合わせて拡大していることがあります。

その後、売上が20億円、15億円、10億円と減少しても、社員や設備、借入金を同じ速度で減らすことは容易ではありません。

結果として、

売上減少 → 粗利益減少 → 固定費負担増大 → 赤字化

という流れが発生します。

5. 2021年の指定販売店離脱が大きな転機

市場縮小だけでなく「販売経路」まで失った

熊川商事では2021年、生コンの指定販売店から離脱しています。

これにより、地元大手企業への納入が減少したとされています。

ここは非常に重要です。

すでに大型公共工事の減少によって市場全体が縮小している状況で、さらに主要な販売経路まで失ったことになります。

売上高は、

市場規模 × 自社のシェア

で決まります。

今回のケースでは、

• 公共工事減少による市場規模の縮小
• 指定販売店離脱による自社シェアの低下

が同時に発生した可能性があります。

この二重の売上減少が、経営に大きな影響を与えたと考えられます。

6. 負債3億1000万円は重かったのか

問題は負債額ではなく、縮小後の売上規模とのバランス

2026年2月期末時点の負債は約3億1000万円とされています。

2008年頃の売上23億円を基準に考えれば、必ずしも極端に大きな負債額には見えないかもしれません。

しかし2026年の売上は約3億8000万円です。

つまり負債額は、直近売上高の約82％に相当します。

しかも2026年2月期は赤字でした。

借入金は売上から返すわけではありません。

売上から仕入れ、人件費、運送費、家賃、税金などを支払った後に残るキャッシュフローから返済します。

本業が赤字であれば、当然ながら借入金の返済原資を作ることも難しくなります。

7. 銀行から見ると「過去の借金」が重くなる

売上23億円時代の借入を3.8億円時代に返す難しさ

金融機関の立場から見ると、今回のような企業では借入金をいつ、何のために調達したのかが重要です。

売上20億円以上あった時期には、数億円規模の借入を行っても返済可能だったかもしれません。

しかし売上が3億8000万円まで減少した後も借入残高が残れば、その負担感は大きく変わります。

これは住宅ローンにも似ています。

年収1000万円のときに組んだ住宅ローンを、年収300万円になった後も同じ返済額で払い続けるようなものです。

借入金額そのものは変わらなくても、返済能力が低下すれば相対的な負担は急激に重くなります。

8. 赤字運転資金に入ると金融支援は難しくなる

借金を返すための借金になっていなかったか

売上が減少して赤字になると、不足する運転資金を借入で補うケースがあります。

一時的な業績悪化であれば、それ自体は問題ではありません。

しかし市場そのものが縮小している場合には話が違います。

新たに1000万円を借りても、その1000万円から利益が生まれなければ、翌年にはさらに借金が必要になります。

この状態が、

「成長資金」ではなく「赤字運転資金」

です。

金融機関としても、

• いつ黒字化するのか
• 売上減少はどこで止まるのか
• 返済原資は何なのか
• 新規事業はあるのか

が説明できなければ、追加融資を続けることは難しくなります。

9. 事業転換は1991年には成功していた

一度の成功体験が長期的にはリスクにもなる

熊川商事はもともと、生コンの運搬業務を主体としていました。

しかし1991年頃から、生コンやセメントなどの建設資材卸へ事業転換しています。

この事業転換自体は成功していたと考えられます。

実際、その後2008年には約23億円の売上を計上するまで成長しています。

問題は、一度成功したビジネスモデルを市場環境が変化した後も維持し続けてしまうことです。

経営環境は変わります。

成功した事業であっても、

• 顧客が減る
• 公共投資が減る
• 競合が増える
• 取引条件が変わる

ことで収益性は低下します。

そのため企業には、第二、第三の事業転換が必要になります。

10. 「公共工事依存」は悪いことではない

問題は依存度を把握していないこと

公共工事を主要顧客とすること自体が悪いわけではありません。

公共工事は一定の需要が期待でき、工事代金の回収リスクも比較的低いため、建設関連企業にとって重要な市場です。

問題なのは、自社の売上の大部分が特定の大型公共事業に依存しているにもかかわらず、その終了後の計画を持っていないケースです。

経営者であれば、

• 特定事業への売上依存度
• 特定顧客への依存度
• 大型案件終了後の売上予測

を常に確認する必要があります。

例えば売上の40％が特定プロジェクトによるものなら、そのプロジェクト終了時に売上40％が消える前提で経営計画を作る必要があります。

11. 代表者死亡は「原因」ではなく最後の引き金

すでに赤字と資金繰り難が続いていた

今回、2026年8月に代表者が死去しています。

その後8月31日に事業を停止しており、時系列だけを見ると代表者死亡によって事業停止したようにも見えます。

しかし経営分析では、ここを分けて考える必要があります。

代表者が亡くなる以前から、

• 売上高の長期低下
• 指定販売店離脱
• 2026年2月期赤字
• 重い借入負担
• 厳しい資金繰り

という問題がすでに存在していました。

そのため、代表者死亡は倒産の根本原因というより、

「すでに弱っていた会社の事業継続を困難にした最後の要因」

と考える方が実態に近いと思われます。

12. 中小企業における代表者依存の怖さ

社長がいなくても会社が動く仕組みが必要

一方、今回の事例は中小企業の事業承継問題も示しています。

中小企業では代表者が、

• 営業
• 仕入交渉
• 金融機関交渉
• 資金繰り
• 重要顧客との関係

を一人で担っていることがあります。

この状態では、代表者が突然病気になったり亡くなったりすると、会社の意思決定そのものが止まります。

業績が好調な会社でも危険ですが、資金繰りが厳しい会社ではさらに深刻です。

銀行への返済交渉や取引先との支払交渉を行っていた人物が突然不在になれば、事業継続は非常に難しくなります。

13. 経営コンサルならどこで手を打つか

第一に「公共工事終了後」の売上を予測する

大型公共事業には完成予定があります。

そのため、工事が終了してから売上減少に対応するのでは遅すぎます。

5年先、3年先の案件量を予測し、

「この公共工事が終わったら売上はいくらになるのか」

を事前に計算する必要があります。

第二に固定費を売上減少より先に下げる

売上が20％減少してから人員や設備を調整するのでは、対応が後手になります。

需要減少が確実なら、売上が減る前から固定費を縮小する必要があります。

第三に借入残高を減らす

特需によって利益が出ている時期こそ、借入金を返すチャンスです。

売上が大きい時期に余剰資金を設備拡張だけへ回すのではなく、借入残高を減らしておけば、需要縮小時の耐久力が大きく変わります。

第四に民間需要を開拓する

公共工事需要が減るのであれば、

• 民間建築
• 工場設備
• 観光施設
• 住宅関連
• 他地域への販売

など別の顧客層を開拓する必要があります。

重要なのは、特定市場が縮小する前に次の収益源を作ることです。

14. 売上が減ったときに「昔の規模」を追いかけてはいけない

会社を小さくして生き残るという選択

売上23億円まで成長した企業では、経営者も従業員も「元の規模へ戻したい」と考えがちです。

しかし市場そのものが縮小しているのであれば、昔の売上を取り戻すことは難しい場合があります。

その場合、

会社規模を縮小して黒字企業として生き残る

という選択肢も重要です。

例えば売上20億円で赤字の会社よりも、売上4億円でも安定して3000万円の利益を出す会社の方が財務的には健全です。

経営の目的は過去最高売上を取り戻すことではありません。

継続的に利益とキャッシュを生み出すことです。

15. 今回の倒産から経営者が学ぶべきこと

特需は会社の実力と勘違いしてはいけない

今回の熊川商事の事例から最も学ぶべきことは、特需と実力を分けて考えることです。

大型公共工事によって売上が増えた場合、

「自社が強くなったから売上が増えた」のか、「市場そのものが大きかったから売上が増えた」のか

を見極める必要があります。

後者であれば、その需要はいずれなくなります。

その間に、

• 借入金を減らす
• 内部留保を増やす
• 新規顧客を獲得する
• 別事業を育てる
• 固定費を柔軟にする

必要があります。

16. 今後の注目点

熊川商事は現時点では事業を停止し、自己破産申請の準備に入った段階とされています。

負債は2026年2月期末時点で約3億1000万円ですが、今後変動する可能性があります。

今後確認したいのは、

• 最終的な負債総額
• 金融機関借入の残高
• 主要金融機関
• 仕入先への買掛金
• 不動産・車両・設備などの資産状況
• 指定販売店離脱の経緯
• 代表者死去前の事業承継準備の有無
• 事業譲渡やスポンサー支援の検討状況

などです。

熊川商事は、1975年の創業から約半世紀にわたって地域の建設需要を支えてきました。

一方で、2008年に約23億円あった売上は、2026年には約3億8000万円まで縮小しました。

それでも過去からの借入負担は残り、本業も赤字となるなかで、最後に代表者の死去が重なりました。

今回の事例は、

「大きな需要がある間に、需要がなくなった後の会社を作っておく必要がある」

ということを示しています。

大型公共工事、補助金、特定大口顧客、インバウンドなど、外部環境によって生まれた特需は永久には続きません。

景気が良いときこそ借入を減らし、次の収益源を育て、会社を環境変化に耐えられる体質へ変えておくことが重要だと考えます。